こうすれば人も組織も変わる～技術と同時に〇〇を高めよう

人間の能力が変わらないと決めつけ、優秀な人材を採用することしか考えないリーダーは、自分自身と自分の組織を非常に不利な状況に追い込む。

人も組織も変わらない

仕事において
常に直面する課題です。

「なぜ人と組織は
変われないのか」

この本では、
正しいアプローチをすれば
必ず変われることを
研究によって
実証しています。

変わるためには、
技術的アプローチよりも
知性を高めること。

知性で解決する
それが秘訣だそうです。

知性を高める

知性のレベル

個人の行動は、その人がどのレベルの知性に基づいて組織文化や変革プロジェクトを見るかに強い影響を受ける。

私たちの行動は、
知性のレベルによって、
段階があるとのことです。

そのレベルとは
次の３つにわかれます。

このことを理解すると
自分の今の立ち位置が
よく見えてきます。

①環境順応型知性

ときには、相手のメッセージの裏の意味をくみ取ろうと神経質になるあまり、メッセージの送り手が意図した以上に強い影響を受ける場合もある。その結果、リーダーはしばしば、どうして部下が「あの言葉をこんなふうに解釈するのか？」と驚き、戸惑うことになる。

環境に自分を合わせる

それが、
このレベルの最大の特徴です。

会社の意思決定に合わせる
リーダーのメンツを考える
自分の意見を言わない
他の人が何を求めるかによる

つまりは、
ほとんどの会社員のことです。

約６割の人は
このレベルだそうです。

何か言われたことに対して
深読みしすぎて
勝手に傷ついたり、
怒ったりすること、
ないですか？

情報に左右される
人の意見に振り回される

それは、
最も低い段階の知性なんです。

ちょっとグサッときますね。

「あの人の言葉に傷ついた」
そう怒るのは、
自分の知性の低さを
証明してることになるわけです。

②自己主導型知性

最優先されるのは、自分が求めている情報。その次に優先順位が高いのは、自分の計画、基本姿勢、思考様式との関わりが明白な情報だ。自分が求めておらず、自分の計画とはっきりした関連も見えない情報は、フィルターをすり抜けることがきわめて難しい。

①と②では、
情報に対する反応が、
まったく違います。

①環境順応型は、
相手が出してきたものを
受け取るのです。

②自己主導型は、
受け取りたいものを
先に決めておいて、
不要なものは捨てるのです。

目標やビジョンが
必要になるのは、
このためです。

自分が受け取りたいものは
自分で決める。
それが目標です。

望む結果を、
先に、
決めてしまうのです。

偶然にまかせるのでは
ありません。

昇進していく人は、
このタイプが多いようです。

仕事に限らず、
対人関係でも
同じことが言えます。

どんなボールがくるのかと
待っているのか、
ほしいボールを決めておいて
不要なボールはスルーするか、

後者のやり方をとれば、
傷つくことが
グッと減りそうです。

繰り返しますが、
傷ついてしまうのは
知性のレベルが
低かったからなんです。

自省が必要です！

③自己変容型知性

自分の計画の枠内で問いを発するのではなく、計画そのものの妥当性を判断するための情報も欲しがる。計画を強化し、磨きをかけ、修正するきっかけになるような情報を得ようとするのだ。

②自己主導型は、
自分に合わない情報は
捨て去るのが特徴でした。

それは、
他人に振り回されないという
利点があると同時に
独善的になる危険性も
もっています。

捨て去った情報が、
実は大事なものだった
そういうこともあります。

その点で、
③自己変容型は、
必要とあれば、
自分が求めるものを
変えるという
寛容性をもっています。

わかりやすく言えば、
イエスマンを重視しすぎず、
批判意見にも耳を傾ける
その余裕があるのです。

ただ、
ほとんどのリーダーは、
このレベルまでには
達していないそうです。

高度な知性の持ち主は、組織をどう運営するべきかということに対し確固たる信念をいだき、それを貫くだけではない。自分のイデオロギーや思考枠組みの外に出て、その限界や欠陥を認識し、もっと完成度の高い考え方を確立できる。

このレベルにまで
到達するには、
人間的な成長が
求められます。

技術的な問題ではない、
ということなんです。

仕事において必要なのは
高度な知性です。

もちろん、
技術があったうえで。
ですが。

技術の高い人は
いくらでもいますが、
知性の高い人は
ごくわずかです。

技術は易しく
知性は難しい

技術の習得が大変なのは
わかります。

だけど、
技術だけでは解決しません。

知性の時代

知性の向上が必要

今日の世界では、それまで環境順応型知性で十分だった働き手たちに自己主導型知性への移行が、自己主導型知性で十分だったリーダーたちに自己変容型知性への移行が求められるようになっている。要するに、働く人すべてが知性のレベルを次の次元に向上させる必要がある。

本当に、
仕事で成果を出したいなら、
仕事のできる人になるなら、
知性のレベルを
高めなければなりません。

技術や腕だけでは
リーダーは
つとまらないのです。

内面的な成長が
求められているわけです。

なかなか
厳しい話ですね。

そう考えると、
今の自分の悩みなんかは
ちっぽけに見えてきます。

目の前の人のことで
右往左往してる自分。

ちょっとしたことで
余裕をなくす自分。

もちろん、一つ一つ
解決していくべきことですが、
「知性の向上」を意識すると、
レベルの低さを
自覚せざるを得ません。

３つの知性レベルの話は、
なかなか参考になります。

今の会社には、
どのレベルの人が多いか、
本当にできる人は誰か、
それを見抜くことも
できます。

課題と向き合うために

知性のレベルを高める

リーダーが犯す最も大きな過ちは、適応を要する課題を解決したいときに技術的手段を用いてしまうことだ。適応を要する課題に立ち向かっているのに、その課題が技術的な課題だと「誤診」し、目指している変化を起こせないケースがしばしばある。

会社で問題が起こるとき
どんな対策を立てても
なかなか
解決しないことがあります。

それは、人の問題です。

部下が変わらない
上司が変わらない
何度も同じ誤りを繰り返す

そんなとき、
人は変わらないものだ
そう思ってしまいます。

相談するほうも、
言っても変わらないとき、
会社ってこんなものだ
そう思ってしまいます。

そんなことが
なぜ起こるかというと
課題に対して
技術的なアプローチを
してしまうからです。

本当は、
技術の問題ではないのです。

ここで言われている
「適応を要する課題」とは
知性のレベルを高めること。

ルールを作ったり
研修をおこなったり
方法を教え込んだりしても
表面的な解決でしかありません。

内面から
変わっていかなければ
また繰り返すのです。

そんなとき、
こう思うわけです。

やはり
若い人を鍛えないとダメだ

ある程度、年齢がいくと
もう変われない

だけど、
それは間違いなんです。

人間の脳には生涯を通じて適応を続ける驚異的な能力がそなわっている

人は、
いくつになっても
変われます。

アプローチする側が
間違っていたのです。

間違った思考にとらわれると、
会社は常に、
新しい人を入れることでしか
変われないことになります。

何歳になっても
変われますよ！

まずは
そこを信じることからです。

裏の目標を明確にする

強力な阻害行動を取らせる裏の目標を明らかにしないかぎり、問題を正確に定義したことにならない。

人はなぜ変われないのか？

それは、
アクセルとともに、
ブレーキも踏んでるからです。

なぜブレーキを踏むかというと
裏の目標があるからです。

表の目標と
裏の目標

そのどちらも望んでるのです。

だから矛盾が起きます。
葛藤し続けます。

例えば、
表の目標は、
人に仕事を任せたい

裏の目標は、
自分が無能になりたくない

人に任せたいけど
能力がないと思われたくない。

その２つを同時に、
本気で思っているわけです。

だから
一人で仕事を抱え込んでしまう

その現実が
なかなか変わりません。

そこを変えるには、
裏の目標を理解したうえで、
それが思い込みにすぎないこと、
固定観念であることを
心から納得する必要があります。

それが、
適応の課題に対する
正しいアプローチです。

これは例えばの話で、
裏の目標は
人それぞれ違います。

そして、
裏の目標を見つけることは
とても困難なことです。
自覚ができません。

そこを
周りの人が
サポートしていくのです。

これは、仕事に限らず、
自分の人生において
すべてに応用できますね。

裏の目標を見つけないと
変えることができません。

そのための自己分析です。

具体的な方法は、
たくさん書いてあるので
気になった人は
読んでみるといいと思います。

技術的な問題は、
ある意味、簡単です。
努力すれば変われます。

本当に変わるためには
知性が必要なのです。

そこを高める方法を
知らないから
変われないんですね。

まずはそれを、
理解することです。

～まとめ～

知性のレベルを高めよう
脳は、何歳になっても変えられる

なぜ人と組織は変われないのか ― ハーバード流 自己変革の理論と実践